Cuando alguien me habla de la importancia de tener plan de crisis y me recuerda que es esencial para no naufragar cuando todo va mal, siempre respondo con dos preguntas: ¿En tu organización hay un plan? La respuesta casi siempre es un orgullos «Por supuesto». La réplica es evidente: ¿Cuándo fue la última vez que alguien lo leyó entero. El silencio que sigue a esa pregunta me dice más sobre su preparación real que cualquier documento de cien páginas con pestañas de colores.
El plan de crisis como ritual de tranquilidad
Tener un plan se ha convertido en una forma de gestionar la ansiedad corporativa, no la crisis en sí. Las empresas lo redactan, lo aprueban en comité, lo guardan en una carpeta compartida y duermen más tranquilas. El problema es que esa tranquilidad no está del todo justificada.
Según la Global Crisis and Resilience Survey de PwC, el 70% de los directivos confía en su capacidad para gestionar una crisis, mientras los datos muestran que la mayoría carece de los elementos reales para hacerlo. La tranquilidad y la preparación no son lo mismo.
Un plan de crisis es un documento escrito por personas razonables en un momento de calma absoluta para ser ejecutado por personas bajo presión máxima en un momento de caos parcial (a veces, total). Esa distancia entre las condiciones de redacción y las condiciones de uso es el fallo estructural que nadie menciona.
Conozco una empresa del sector logístico que tenía uno de los manuales de crisis más completos que he visto: árboles de decisión, plantillas para seis tipos de incidente, protocolo de activación del comité, formación de portavoces documentada. Todo. Cuando llegó la crisis real, un accidente grave en una de sus instalaciones, tardaron veintidós horas en emitir la primera declaración pública. El plan no era malo, pero no contemplaba que el director de comunicación estuviera de viaje sin cobertura, que el departamento legal bloqueara cualquier declaración durante horas ni que la información disponible cambiara cada cuarenta minutos.
El plan contemplaba la crisis en teoría, pero no tenía en cuenta que la realidad es mucho más compleja.
Por qué el plan no sobrevive al primer contacto
No es un problema de calidad del plan. Es que está redactado para una crisis genérica y abstracta. Las crisis reales son específicas, ambiguas y llegan en el peor momento posible.
En la práctica, las primeras horas de una crisis se parecen a esto:
- Alguien identifica el problema pero no está del todo seguro de si es un problema real o un malentendido.
- Se convoca una reunión urgente que empieza tarde porque uno de los participantes clave está en otra reunión.
- La mitad del tiempo se invierte en establecer qué ha pasado exactamente, con información incompleta e incorrecta.
- Alguien sugiere esperar antes de comunicar, para no decir algo que luego haya que rectificar.
- Los abogados piden tiempo. El responsable de comunicación prepara un borrador que se reescribe cuatro veces.
- A las tres horas de haber identificado el problema, todavía no se ha dicho nada externamente.
Nada de esto está en el plan. Y, sin embargo, ocurre en prácticamente todas las crisis que he visto de cerca.
Lo que sí funciona (y no está en el manual)
Mucho más que tener un buen manual, lo que diferencia a las organizaciones que gestionan bien una crisis es haber construido antes tres cosas concretas:
Criterio compartido. Cuando el equipo ya ha hablado, antes de la crisis, sin urgencia, sobre qué es prioritario cuando los valores e intereses entran en conflicto, las decisiones se toman más rápido y con más coherencia. Es más fácil compartir criterios cuando la crisis no ha estallado todavía.
Confianza entre las personas que van a decidir juntas. Bajo presión, la gente se contrae. Si no existe una relación de confianza previa entre el director de comunicación, el departamento jurídico y la dirección general, cada uno defenderá su territorio en lugar de buscar la mejor salida conjunta. Los silos que son tolerables en el día a día se vuelven letales en una crisis.
Práctica real. El mejor entrenamiento es la experiencia real de haber tomado decisiones juntos en situaciones de incertidumbre, aunque no fueran crisis en sentido estricto. Para desarrollar esa musculatura es clave realizar simulacros lo más realistas que sea posible. Es evidente que un simulacro no es real, pero es lo más parecido a lo que te puedes enfrentar sin jugarte de verdad la reputación.
He visto a empresas e instituciones gestionar situaciones complicadas sin manual formal y hacerlo con más eficacia que otras que llevaban años preparando protocolos. La diferencia la marcan las personas y su preparación.
La paradoja que el sector no nombra
Las organizaciones que más necesitan el plan (las que no tienen criterio compartido, ni confianza entre sus equipos, ni práctica real) son también las que más confían en él. Y las que mejor gestionan las crisis son las que lo tratan como lo que es: un punto de partida que no garantiza el éxito, sino un cierto orden cuando estalla el caos.
El plan de crisis es necesario, pero si crees que tenerlo es suficiente, el plan ya ha fallado.
Si mañana a las siete de la mañana tu empresa tiene una crisis, hay una pregunta que merece respuesta honesta antes de que eso ocurra: ¿confías más en el documento o en las personas que van a gestionar la crisis?
